从五粮液、郎酒的开年之变，看白酒进化论中的川酒样本

文 | 甘雅婷

近期，川酒的系列动作引发行业关注。

2月18日，郎酒宣布完成新一轮人事改革，这是郎酒在一年时间之内经历的第三次组织架构调整。

而在不久前，五粮液渠道布局也官宣重大动作。五粮液39家五粮液核心经销商宣布合资成立的“超级平台”。

前者借专业组织的平台化打造敏捷型作战单元，后者则以渠道个体的联销化构建新型厂商命运共同体。看上去迥然不同的举措，实质上都是对白酒竞争下半场的同一套答卷，即经营权的市场化。

五粮液渠道共治：资本纽带下的厂商关系重构

四川五钧酒类销售有限公与四川五浚酒类销售有限公司均于2025年2月12日注册成立，注册资本分别为5.4亿元和5.7亿元，注册地均为四川宜宾市翠屏区。

两家公司的直接控股股东为四川五钧供应链管理合伙企业（有限合伙）和四川五浚供应链管理合伙企业（有限合伙），这两家合伙企业均成立于销售公司成立的前一天。

两家公司的间接股东合计39家，包括湖北人人大经贸有限公司、天津市裕隆达商贸有限公司、陕西华鼎酒业有限公司等五粮液官网公示的一级经销商。

股东中还包括多家长期与五粮液合作的经销商，例如乌鲁木齐市宜新商贸有限公司、湖南阳光酒业有限公司等。

虽然目前并没有与这两家公司有关的更多信息，但不少人将其理解为另一家川酒企业泸州老窖的“久泰模式”2.0版本。

行业人士分析，由大商、厂家授权自然人共同组建的有限合伙组织，从制度上减少厂商的博弈成本，有利于各级经营主体把主要精力从目标落地、量价平衡、利益保障、秩序维系等诸多老大难的囚徒困境中解放出来，降低内部交易成本，提升组织效率，这一点，国窖、剑南春都是先行者，五粮液作为行业龙头，想必也是克服了重重障碍，殊为不易。

不仅如此，这种“外部组织的内部化，内部管理的经营化”，对产业带来的影响，也具有重要意义，这意味着龙头企业在目标的预期管理上会更多地受到市场制约，对产业而言，直接可以理解为，将大幅度减少低价内卷的恶性竞争压力——天花板还在头上，而不是腰部。

行业人士判断，这种制度变革的背后，体现的是龙头企业对既定格局突破的渴望，走出前有望尘之鞭，后有附骨之蛆的两难困境，走向自我革新，以产业龙头之自信，转身拥抱市场，解放生产力，实现价值链的重塑及二次分配，也会影响各川酒品牌思考与重塑厂商关系和商业模式中的价值分配。

既然被锚定是所有领先者的宿命，更理想的处境，是前方的开阔地。

这一点，从去年年底到今年春节期间的一系列举措也可以体现出来。

1月上旬，在各种质疑声中，市场收到五粮液暂停供货的通知，有许多商家表示看不懂，“传统旺季控货，这不是将份额拱手让人吗？”

然而这种担忧很快就有了回应，春节结束，第八代五粮液的批价则顺利的上浮40元左右，开瓶量不降反增，同比增长28%，宴席场景开瓶量激增62%，单日开瓶扫码量与扫码人数峰值分别较去年提升40%和33%。

据观察员了解，今年五粮液还将用大数据建立云仓，与全国17个周转仓构建成前置仓，快速联动响应在3小时内完成渠道补货，在全国20个核心城市实施终端直配模式，核心城市以外的经销商则执行投放量5%备货模式。一个说法是，目标要将全国库存周转天数压缩至15天以内。

这些举措，既能有效缓解渠道库存压力，降低资金财务成本、以及经销商的配送成本，综合提升渠道利润水平，同时又通过专业化节点仓配，兼顾货物流向控制和需求灵活响应。

大象起舞的前提，是打开的格局。

郎酒组织革命：准公司制下的敏捷化转型

若将五粮液的渠道改革视为“守成者”的原地升维，郎酒则早以“拓荒者”姿态，持续突破产品和服务的边界，经年累月功不唐捐地建设白酒朝圣地，不知不觉已经支撑起另一种蔚为壮观的生态系统——赤水河左岸庄园酱酒新世界，以一己之力为白酒品类的目的地经济提供了发展范本。

这种产品形态的战略升维，为郎酒在传统竞争格局中提供了巨大支撑，郎酒庄园为品牌的赋能体现为不断培育“传教士”，郎酒独特的事业部品牌经营系统，又反过来不断为庄园输送“慕道友”，郎酒的酱香部门，至此，形成独特的“信物-信徒-圣地”正反馈闭环，2023年，郎酒酱香分拆出青花郎和红花郎两个独立事业部，以适应不同的市场环境。同时，将郎特、小郎酒、顺品郎、龙马郎合并为兼香事业部，与即将建成的龙马庄园形成另一个“信物-圣地”系统。

此次郎酒高配三大事业部的组织升级动作，更清晰的窥见郎酒的战略意图。

从人才梯队建设上看，由实战技术派高管领衔三大事业部，确保改革的务实性与落地性；从管理机制上看，建立市场化考核、预算总控、围绕价值创造的利润分享机制。

青花郎事业部管理团队，销售公司副总经理易明亮兼任总经理，原电商KA事业部总经理侯港调任常务副总经理，属于体系化管理与创新化品牌营销的高配置组合。

短期看，是对千元价位带的酱酒战略格局的坚守；长期看，青花郎之上，还有正在冉冉升起的红运郎，未来白酒的格局，郎酒的路径别开生面。

今年的人事调整，即事业部“准公司化”， 则显得更加从容，赋予责任团队更大的经营自主权和灵活性，实现放权与控权的动态平衡。

事业部与分公司的区别，指向考核风格的变化，从行政管理向良性经营的转变，细则越来越明确，从责权利方面更市场化，不再是单一的计划性、指令性，更能准确反映市场真实情况，决策更加科学和稳定，避免左右摇摆、攻守平衡。

这种调整的另一维度，被各界人士解读为青花郎高端战略的再次确认，也带来巨大的想象空间和发展机会。

这既体现出郎酒长期主义的定力所在，也展现出郎酒撑起千元价格带市场份额的战略格局。

从头部创新看川酒进化论

五粮液与郎酒的2025开年战略，为行业共同揭示了川酒龙头的进化方向：

一是战略务实化，让专业主义回归经营核心。

无论是五粮液春节控货稳价、成立平台公司推动渠道共治，还是郎酒组织架构向市场化人才倾斜，本质均是让“市场派”与“技术派”带兵打仗拿结果——从利用专业到解放专业。

二是更加关注和尊重市场规律，建立需求驱动的产业坐标系。五粮液通过动态调节供需平衡，在春节控货期间实现批价上浮40元的同时保持销量，尊重市场、以市场化量价机制为指导的变革，更为科学，本质上是以消费端需求重塑产业价值链条。

行业观察人士指出，五粮液的渠道改革与郎酒的组织变革对川酒而言具有产业级意义：五粮液价格标杆的稳固、郎酒红运郎奢侈品战略、青花郎头狼战略的坚守和务实不仅提振渠道信心，更通过锚定千元价格带消解市场焦虑。

他判断，伴随五粮液量价平衡、品牌价值持续提升，青花郎战略定位的二次确认，有利于帮助川酒守住五粮液、泸州老窖、郎酒三足鼎立的千元价格带，这种结构性优势实质捍卫了整个白酒品类的溢价空间与利润率，为白酒行业的未来发展注入更多信心。

而更长的时间维度看，从泸州老窖“久泰模式”改革到剑南春的渠道进化、宴席市场数字化系统探索，再到五粮液的渠道共治与郎酒的组织升级，川酒的市场化探索，可谓前赴后继、此起彼伏。

川酒的持续领跑，也印证了穿越周期的重要逻辑——对外以开放姿态重构市场边界，对内以技术升级与组织效能提升驱动内生增长。这种“外向破局”与“内向进化”的协同共振，不仅构筑了川酒军团差异化的竞争壁垒，也让川酒军团形成独特的抗周期韧性与酱香、浓香、兼香百花齐放新格局。

历史总是押着韵前进，从农村联产承包责任制的乍现，到久泰、佳科达、五钧等联销体的暗涌，从酒神精神对虚无主义的浇灌，到“时间之外，另有天地”的庄园精神，川酒的浪潮也不断拍打着历史的心弦，一头连着西岭的白雪，一头连着万里的行船。